Al fútbol moderno le encanta celebrar a los entrenadores. Cuando un equipo juega bien, mejora a sus jugadores y compite por encima de su nivel, el crédito suele ir directamente al entrenador. Pero en clubes como Brighton, Brentford y Bournemouth, la realidad es más complicada. Estos no son sólo clubes bien entrenados: son clubes impulsados por sistemas y datos.
Hubo un tiempo en que Brighton abrió el camino con este modelo: comprar jugadores por sumas relativamente pequeñas y venderlos para obtener enormes ganancias, a menudo al Chelsea FC en acuerdos que los hacían parecer un club alimentador y generaban cientos de millones. Pero esos días de clara ventaja ya han quedado atrás.
Los clubes de la Premier League han invertido decenas de millones en departamentos de análisis, modelos de contratación e infraestructura de rendimiento. Lo que alguna vez fue una ventaja de Brighton se ha convertido en una carrera armamentista de datos en toda la liga, y Brighton ya no es una excepción: es el modelo que todos están tratando de replicar.
El punto de partida es el reclutamiento.
Tradicionalmente, los clubes evitaban a los jugadores con debilidades evidentes. Pero estos clubes hacen todo lo contrario. Se dirigen activamente a jugadores que tienen buenas estadísticas pero que también tienen fallas en su juego, porque las fallas reducen los premios y crean ventajas. Un lateral que toma malas decisiones, un defensa que lucha en el espacio o un centrocampista al que le falta consistencia no son rechazados: están perfilados.
Luego, los datos identifican si la debilidad es reparable. Ésta es la verdadera ventaja. No se trata sólo de “qué le pasa al jugador”, sino de “¿se puede mejorar esto lo suficientemente, con la suficiente rapidez y de forma fiable para obtener beneficios o aumentar el rendimiento?”. » Si la respuesta es sí, el jugador se convierte en objetivo.
Básicamente, el proceso no comienza después de firmar, sino incluso antes de que el jugador se ponga en contacto con él. El club ya sabe exactamente cómo se desarrollarán. Los bloques de entrenamiento, los ejercicios individuales y los puntos de entrenamiento táctico están todos predefinidos. El jugador no está ahí para ser evaluado sino para conectarse a un modelo de mejora basado en datos.
Aquí es donde cambia el papel del directivo. En lugar de crear el plan, lo siguen que les dio el departamento de datos; el gerente se convierte en un engranaje de una máquina más que en el arquitecto.
Una forma sencilla de entender esto es una analogía con la mezcla para pastel. Los ingredientes ya están medidos, la receta ya escrita y los pasos ya definidos. El encargado no decide cómo hacer la tarta: simplemente sigue las instrucciones para asegurarse de que quede perfecta.
Esto también explica por qué estos clubes pueden reclutar en un volumen tan alto. Esta no es una actividad aleatoria, es una estrategia de cartera. Reclute muchos jugadores, desarrollelos a través del sistema y espere que un grupo más pequeño se convierta en un éxito a largo plazo. El enfoque se basa en la probabilidad. Muchos de estos jugadores serán colocados en redes de desarrollo más amplias, incluidos préstamos a clubes socios o afiliados. Esto crea un ecosistema más amplio donde los jugadores pueden ser probados, desarrollados y reevaluados en diferentes niveles de competencia. Con el tiempo, el sistema se vuelve más grande que cualquier equipo o gerente.
Los jugadores de éxito acaban jugando en la Premier League; los que no lo hacen se revenden con el mínimo objetivo de intentar recuperar su inversión. Lo que en realidad están tratando de hacer es obtener ganancias de los jugadores que no dieron la talla. Luego reciclan los fondos nuevamente en el bote para reclutar la siguiente línea de jugadores. Nunca se informa ampliamente que un jugador cedido a un club afiliado sea vendido a otra liga. Entonces todo lo que escuchas son historias de éxito.
Por esta razón, los directivos de estos clubes suelen quedar muy bien. Pero cuando se van, las cosas pueden cambiar. Graham Potter hizo un gran trabajo en Brighton (nota del editor: Tony Bloom, propietario de los Seagulls, en la foto de abajo en un partido de los Hearts, del que también es dueño), pero tuvo problemas después de mudarse a Chelsea, donde la estructura era muy diferente. Thomas Frank también fue muy respetado en Brentford pero fracasó en Tottenham; Existen dudas sobre la capacidad de los administradores de estos sistemas para obtener mejores resultados en clubes sin el mismo nivel de estructura y soporte de datos.
Estos clubes pueden reemplazar a los gerentes sin problemas; El entrenador de jugadas a balón parado es ahora el entrenador del Brentford y vuelve a parecer un genio.
En última instancia, estos clubes están diseñados para tener éxito, independientemente del entrenador. El sistema encuentra jugadores y los mejora. El directivo se integra en este sistema en lugar de crearlo. Entonces, cuando un entrenador parece brillante en uno de estos clubes pero tiene problemas en otros, sugiere que no es él quien está causando el éxito: es el sistema que lo respalda.
Para algunos seguidores, Andoni Iraola es la solución a nuestra situación actual. Ciertamente, tuvo un desempeño superior en sus clubes anteriores, al igual que Graham Potter y Thomas Frank antes de unirse a la Premier League; lo que no ha hecho es ser probado fuera de ese ecosistema de la Premier League.
El Newcastle United no puede replicar eso. Carecen de un ecosistema completo de múltiples clubes. Sin él, los caminos para el desarrollo de los jugadores son más estrechos. Pero incluso este modelo tiene límites. Chelsea intentó copiar este enfoque con esteroides. Desde su cambio de propietario, han gastado más de £1,7 mil millones de libras en construir un equipo joven y de alto perfil diseñado para el desarrollo a largo plazo. Sin embargo, a pesar de esta inversión, no lograron luchar por el título y, a menudo, se quedaron fuera de las plazas de la Liga de Campeones. La idea era industrializar el modelo y descuidar el genio de un entrenador, y no fusionar ambos no ha dado sus frutos: el sistema por sí solo no puede garantizar estructura, consistencia o éxito en lo más alto de la liga.
A pesar de todos los elogios que reciben Brighton, Bournemouth y Brentford, ninguno ha progresado a la Liga de Campeones, ni ha llegado más lejos ni ha ganado una Europa Conference League o un trofeo de la Europa League. Si bien forman parte de la liga más rica del mundo, estos equipos a menudo gastan más que equipos como el AC Milan cuando compiten por el mismo jugador.
La idea del “club de datos” ya no es única. Todos los equipos de la Premier League ahora tienen acceso a análisis, modelos de reclutamiento y seguimiento del desempeño. La brecha de información se está reduciendo. La ventaja se ha desplazado cada vez a más clubes como el Leeds, pero este sistema no puede utilizarse plenamente y seguir siendo sostenible como estrategia a largo plazo sin un modelo de múltiples clubes.
Y en lo más alto, para los entrenadores que ganan un trofeo y se clasifican para la Liga de Campeones, parece que los entrenadores todavía importan. Eddie Howe en Newcastle demostró que incluso sin un sistema completamente desarrollado como cualquier otro y una mina de dinero sin fondo, un entrenamiento y un liderazgo sólidos aún pueden producir la clasificación a la Liga de Campeones y un trofeo. Todo esto hecho con una puerta giratoria de directores de fútbol y sin un camino claro para igualar esta estrategia hace que los logros de Eddie Howe sean aún más notables.
Si los propietarios aprobaran este modelo e invirtieran en un modelo de múltiples clubes con Eddie Howe, quien tiene un historial notable de mejorar jugadores, entonces el Newcastle United podría romper el molde y convertirse en una bestia diferente. Combinar los dos convertiría a Newcastle en una fuerza con la que competir, pero los propietarios insisten en ser el número uno sin una estrategia coherente. No cerraremos mágicamente la brecha financiera de más de £300 millones al año, sin importar quién esté en el banquillo.
